En anglais, le mot advocacy renvoie à ce que nous appellerions le plaidoyer, c’est-à-dire le fait de se faire l’avocat d’une cause. Dans le monde professionnel en général ou dans l’entreprise en particulier, l’Employee Advocacy désigne l’ensemble des programmes qui consistent à mobiliser ses collaborateurs afin qu’ils deviennent les ambassadeurs de l’organisation et de la marque pour laquelle ils travaillent, notamment sur les réseaux sociaux, qu’ils s’en fassent les portes paroles. C’est pour cela que ces dispositifs portent aussi le nom de Programme de Salariés Ambassadeurs. 

En pratique, il s’agit pour une entreprise de concevoir et de déployer un programme structuré sur le temps long pour faciliter, pour favoriser et pour encadrer la prise de parole par les collaborateurs sur les réseaux sociaux. Pour se lancer dans un programme d’Employee Advocacy il faut bien sûr une stratégie générale, un plan d’action et des moyens. Le plus souvent, on utilise des plateformes logicielles dédiées qui servent à structurer cette démarche. L’Employee Advocacy est un sujet complexe qui met en tension toutes les composantes des entreprises. Aujourd’hui, cependant, nous allons nous l’aborder par un angle particulier : le lien entre l’Employee Advocacy et les problématiques de l’engagement des collaborateurs et de la culture d’entreprise.

Marie-Laure, bonjour.

Marie-Laure Soulié : Bonjour Hubert.

Hubert : Ma première question porte sur la nouveauté du sujet. Tu as piloté des stratégies de communication dans des organisations complexes telles que Capgemini, où tu as notamment été en charge de la communication interne. Qu’y- a-t-il de vraiment nouveau dans ce qu’on appelle l’Employee Advocacy ? Après tout, le fait de mobiliser les collaborateurs, de les embarquer, d’utiliser la communication interne en tant que levier pour développer l’engagement ne sont pas des sujets franchement nouveaux ; ils existent depuis très longtemps. Qu’est-ce qui change vraiment avec l’Employee Advocacy aujourd’hui ?

Marie-Laure Soulié : Effectivement, il n’y a rien de nouveau à ce que les collaborateurs d’une entreprise parlent de leur employeur à des publics externes de façon plus ou moins spontanée. Ça existe depuis pas mal de temps. Pendant les années qui ont précédé l’apparition des réseaux sociaux, on a déjà vu des initiatives pour commencer à structurer ces prises de parole. Il s’agissait par exemple de fournir à des équipes de commerciaux des éléments qui leurs permettent de parler de leur entreprise au-delà de la ligne de produits qu’ils maîtrisaient complètement et dont ils avaient la responsabilité. Il s’agissait donc d’un outil de support à la vente. Ou alors, de façon plus large, pour l’ensemble des collaborateurs on a pu aussi diffuser des messages clés simples qui leurs permettaient facilement de parler de leur employeur, à des amis dans un contexte personnel, ou bien dans un contexte professionnel, en utilisant les bons chiffres, les bons mots, les bonnes actualités. 

Bien sûr, avec l’avènement des réseaux sociaux, ces dispositifs destinés à orchestrer ou faciliter la prise de parole des collaborateurs auprès de cibles externes se sont développés. Les salariés ont continué de parler en bien comme en moins bien de leur entreprise, de son actualité, de ce qu’ils faisaient eux-mêmes dont ils étaient fiers, parfois même des problèmes rencontrés. L’énorme différence évidemment, c’est le potentiel d’amplification des réseaux sociaux.

Le phénomène des bad buzz a commencé à être observé. On a pu voir en quelques jours ou parfois en quelques heures des informations soit erronées soit non souhaitées par l’entreprise traverser le web et les réseaux sociaux. Les entreprises ont donc commencé à se dire que certains  risques devaient être maîtrisés, et qu’il fallait surveiller tout ça d’un peu plus près. Il est évidemment, impossible d’empêcher les collaborateurs de s’exprimer librement. Ce n’est d’ailleurs absolument pas souhaitable. Il a donc fallu commencer par observer plus attentivement ce qui se passait sur les réseaux sociaux, et s’organiser pour aider ces ambassadeurs naturels que sont les salariés d’une entreprise, à exprimer des messages qui étaient les plus pertinents possibles par rapport à leur employeur.

L’objectif était donc de s’intéresser à ce qui était dit sur les réseaux sociaux, d’encourager la spontanéité des collaborateurs bien sûr, et de leur fournir aussi des messages prêts à l’emploi qu’ils pouvaient utiliser, concernant l’actualité de l’entreprise, ou des réalisations et projets dont ils pouvaient être fiers. 

Cet effort de structuration est devenu de plus en plus important. Des chartes de comportement sur les réseaux sociaux ont été créées dans des nombreuses entreprises. Il était même parfois demandé à chaque nouveau salarié de signer ces chartes en même temps qu’il signait son contrat de travail. Des plateformes de messages, automatisées ou non, se sont aussi mises en place, ainsi que des plannings éditoriaux avec des calendriers liés à ce nouveau média qu’était la prise de parole des collaborateurs sur les réseaux sociaux, puisque ces collaborateurs actifs sur les réseaux sociaux devenaient des micro-influenceurs, et que cela faisait naître un véritable enjeu de communication.

L’idée générale était de créer les meilleures conditions pour que l’activité des salariés sur les réseaux sociaux soit mise en œuvre de la façon la plus bénéfique possible, aussi bien pour eux, puisque c’est très important, que pour l’entreprise.

Hubert : Il s’agit donc vraiment d’une approche gagnant-gagnant, qui vise à aligner les intérêts des deux parties prenantes que sont l’entreprise en tant que telle et ses collaborateurs. D’où ma prochaine question, qui concerne la culture d’entreprise. Peut-on trouver un lien entre la culture d’entreprise et les démarches d’Employee Advocacy ?

Marie-Laure Soulié : La culture d’entreprise se situe vraiment au cœur des programmes d’Employee Advocacy. D’une part elle est reflétée par ces programmes, je vais en reparler, et d’autre part elle permet leur existence et leur efficacité.

Les messages partagés sur les réseaux sociaux reflètent clairement la culture d’une entreprise. On y voit ou on y devine des modes de fonctionnement internes, des façons de manager, une atmosphère propre à l’entreprise. Ces messages sont d’ailleurs souvent mis en valeur dans le cadre de programmes de marque employeur, pour donner envie -ou pas- aux personnes externes de rejoindre l’entreprise.

A titre d’exemple, lors des 50 ans du groupe Capgemini il y a 3 ans, les 200 000 collaborateurs du groupe dans le monde entier ont eu l’occasion de participer à un programme appelé Move Fifty, qui a été amplifié sur les réseaux sociaux. L’objectif était de marcher, courir, bouger d’une manière ou d’une autre dans sa vie quotidienne pour le compte d’une association caritative puis de poster sur les réseaux sociaux avec un petit mot la distance parcourue et de parler de son expérience avec une photo et un hashtag dédié. Au-delà de l’intérêt évident du programme pour fédérer les équipes en interne, cette initiative a permis en externe de montrer une culture d’entreprise vivante et une cohésion d’équipe à l’internationale d’une manière jusque-là inédite. On voit donc que les messages sur les réseaux sociaux peuvent devenir une véritable vitrine pour la culture d’une entreprise.

J’ai indiqué aussi que la culture d’une entreprise pouvait permettre ou non  de réaliser dans de bonnes conditions les programmes d’Employee Advocacy. Bien évidemment, ce que l’on souhaite avant tout, ce sont des programmes authentiques, intéressants, sincères, une culture transparente où la bienveillance et la reconnaissance des initiatives et de l’autonomie des collaborateurs vont forcément faciliter leur prise de parole.  C’est ainsi que sont mis en place des  programmes crédibles. Et en matière d’Employee Advocacy, la crédibilité est vraiment l’une des clés du succès.

Il est donc essentiel d’éviter la répétition à l’envie des messages un peu caricaturaux, préformatés, fournis par l’entreprise et que l’on se sentirait obligé de relayer sans trop y croire. Cela n’aurait rien de productif. A l’inverse, il n’est non plus pas question de se lâcher, de partager des informations sensibles ou confidentielles ou de dire des choses négatives et sans intérêt pour les cibles externes. Il faut donc vraiment trouver un juste milieu entre ces deux extrêmes. Et ce n’est pas simple : ça demande de l’expérimentation, de l’apprentissage, de la réflexion, des échanges. Il faut créer la possibilité pour chacun de se sentir libre d’exprimer avec son style personnel et en contextualisant comme il le souhaite des messages qui résonnent parfaitement avec ce que l’entreprise a envie de communiquer, avec les temps forts de son actualité, avec ses valeurs, avec sa raison d’être.

Tout cela n’est pas le fruit du hasard. Ca demande du temps et de la réflexion et  ça repose sur une culture qui permet des relations fondées sur le respect et constructives entre l’employeur et ses collaborateurs sur le long terme. La culture est donc vraiment le terreau, le facilitateur de programmes d’Employee Advocacy qui fonctionnent.

Hubert : En t’entendant parler, il me semble qu’au-delà d’être un outil d’amplification des messages, l’Employee Advocacy est aussi un témoin. Lorsque la culture d’entreprise est positive, bienveillante, inclusive, elle permet de déployer des programmes d’Employee Advocacy qui sont authentiques et sincères, et perçus comme tels à la fois par les collaborateurs et par l’audience des collaborateurs, donc l’audience finale. Cela amène presque à considérer l’Employee Advocacy comme un révélateur, au sens presque chimique du terme, de ce qui se passe en profondeur dans une organisation. Il y a une valeur bien plus importante que le seul objectif initial d’amplification des messages.

Marie-Laure Soulié : Oui, je suis tout à fait d’accord et j’aime beaucoup le terme de révélateur. L’Employee Advocacy est véritablement révélateur d’une culture et de modes de fonctionnement internes, ainsi que d’une gouvernance et d’un style de management. Ces messages postés sur les réseaux sociaux par les membres des équipes sont comme autant de petites loupes qui mettent une emphase sur différentes anecdotes, moments, temps forts qui n’auraient pas été mis en scène ou mis en valeur de la même manière en dehors de ce type de programme. C’est un révélateur, oui vraiment. 

Cela révèle aussi la confiance qui existe dans l’entreprise,  entre le salarié et l’entreprise. D’un côté le salarié doit être en confiance avec son employeur pour oser s’exprimer naturellement, librement sur différents sujets de sa vie professionnelle ; de l’autre évidemment l’entreprise doit faire confiance à ses équipes pour que chacun puisse prendre la parole de façon authentique et sincère sans être dans la crainte permanente du faux-pas, de l’erreur qui serait catastrophique pour son image et sa situation. Cela n’est pas simple et demande un équilibre. 

Se dire que la confiance génère la confiance et que donner de l’autonomie responsabilise est certainement déjà un premier pas pour atteindre cette situation d’équilibre et s’autoriser bien sûr un lâcher prise assorti d’un contrôle bienveillant. Un contrôle qui permet de recadrer en souplesse, si nécessaire, de petits écarts qui pourraient avoir lieu et qui d’ailleurs dans certains cas pourraient être tout à fait involontaires de la part du collaborateur qui s’est exprimé.

Communiquer sur le sujet en interne est aussi très important. La communication doit être précise, claire et détaillée. Le collaborateur ne doit pas se poser de questions à chaque fois qu’il a envie de poster un message sur ce qu’il a le droit ou pas de faire. J’ai évoqué tout à l’heure les chartes de comportement sur les réseaux sociaux. C’est un premier outil. Mais il faut absolument décrire de façon très précise ce qui est possible de faire, ce qui est attendu des salariés, quelles sont les zones rouges absolument interdites dans lesquelles il ne faut pas du tout s’aventurer. Pour certains sujets confidentiels, sensibles ou tenant aux clients de l’entreprise, cela peut paraître évident. Pour d’autres, ce n’est peut-être pas si simple. Il est donc préférable que cela soit écrit noir sur blanc et largement communiqué en interne.

Les entreprises qui mettent en place ce type de programme cherchent à disposer in fine de commentaires constructifs sur elle-même via leurs collaborateurs. Elles doivent donc créer et entretenir au quotidien les conditions favorables à l’expression de ces commentaires. Il est évident que des collaborateurs satisfaits ou largement heureux de ce qui se passe au sein de leur entreprise, alignés avec les choix qui sont faits, avec les stratégies, en phase avec les contributions qui sont attendues d’eux, puis fiers de faire partie de leur entreprise vont devenir des collaborateurs ambassadeurs, engagés dont la parole sera forcément intéressante et constructive. 

Est-on finalement entrain de dire que les entreprises doivent absolument être exemplaires en amont de toutes ces initiatives d’Employee Advocacy ? C’est un peu ça. Le mot est fort, et l’objectif peut paraître trop ambitieux, mais il est essentiel d’être exemplaire en termes de relations humaines, d’informations diffusées en interne, de transparence, de prise de décisions. Il faut aussi s’efforcer d’être être exemplaire dans la gestion des tensions et des conflits, être à l’écoute, expliquer, corriger, faire savoir comment les choses sont gérées. Tout cela est capital. Encore une fois, l’objectif est ambitieux, mais atteignable, avec des dirigeants impliqués, avec des valeurs d’entreprise qui le permettent, et avec, au final, des bonnes pratiques de management et de gouvernance.

Hubert : Ce que j’entends dans ce que tu dis, c’est que finalement la notion de contrôle, tel qu’on le concevait auparavant, est devenue totalement obsolète. Nous sommes dans un monde ouvert et interconnecté où les individus ont acquis une autonomie y compris quand ils sont des professionnels en poste par rapport à leur employeur. Tout cela suppose donc une attitude totalement différente, un véritable changement de paradigme, ou de modèle : plutôt que de vouloir contrôler les choses, les maîtriser dans un monde fini et parfait qu’elles pourraient vraiment gérer comme elles le souhaitent, les entreprises doivent aujourd’hui plutôt créer les conditions d’une confiance qui permettra, par la responsabilisation et l’encadrement bienveillants des collaborateurs, de minimiser à la fois les risques d’erreur et les conséquences des erreurs éventuelles.

Marie-Laure Soulié : C’est tout à fait ça. A partir du moment où on décide de s’engager dans des approches d’Employee Advocacy, il faut absolument faire confiance, donner de l’autonomie, responsabiliser, et les choses naturellement se passent de manière très positive et constructive. On a rarement vu d’exemples de problématiques rencontrées sur les réseaux sociaux suite à des démarches volontaires d’un collaborateur qui aurait envie de nuire à son entreprise. A partir du moment où la confiance est là et où on responsabilise, il n’est plus question d’un contrôle classique mais au contraire de fluidité et de co-responsabilisation.

Hubert : Au moment où nous enregistrons, de nouveaux termes émergent dans le débat public et  deviennent très visibles. Ils sont liés au télétravail, à l’autonomie, à la relation au travail, à la relation entre les collaborateurs et à la relation entre les collaborateurs et l’entreprise, mais aussi à la façon dont les collaborateurs perçoivent l’intérêt de leur travail. Le risque sanitaire permet de remettre beaucoup de choses en perspective. Les modes de management doivent évoluer. Peut-on considérer l’Employee Advocacy comme non plus forcément une solution, mais au moins comme une approche qui aide à une meilleure prise en compte de ces problématiques ?

Marie-Laure Soulié : Oui absolument. Les nombreux questionnements que nous avons tous actuellement constituent un terreau vraiment favorable au développement de programmes d’Employee Advocacy, qui peuvent apporter des réponses à certaines problématiques des entreprises. La place de la parole des équipes dans le discours des entreprises va être de plus en plus prégnante. Tout cela est extrêmement positif. Plus que jamais, on a besoin de tout le monde pour relancer la machine, pour booster la reprise de l’économie. La prise d’initiative, la proactivité, l’engagement, évidemment la résilience sont au cœur de cette dynamique que l’on vit actuellement. Et parmi les enjeux des entreprises, faire passer les messages de manière efficace auprès de ses publics, est quelque chose de prioritaire. L’Employee Advocacy peut vraiment aider à cela aussi. Nourrir le sentiment d’appartenance à un groupe professionnel est clé également. Mobiliser, remobiliser bien entendu, et encore et toujours se faire confiance et faire confiance. Ces notions et ces principes vont tout à fait dans le sens des prises de parole orchestrées dans le cadre de programmes d’Employee Advocacy.

Hubert : Merci Marie-Laure pour ces éléments de réponse. L’Employee Advocacy est un sujet qui reste vaste et complexe. Nous avons parlé de beaucoup de choses aujourd’hui, de culture, de sentiment d’appartenance, de la nouveauté du phénomène, du lien avec la gouvernance. Pour autant, nous sommes très loin d’avoir fait le tour du sujet, et nous y reviendrons dans de futurs podcasts. Je vous rappelle que nous sommes sur parolesdeleaders.com et sur le sujet de l’Employee Advocacy. Je vous rappelle le titre du livre blanc qu’ExtraMile a publié sur le sujet: « Les collaborateurs, meilleurs relais d’influence« . Ce livre est disponible en téléchargement sur notre site, extramile.agency. Je vous dis donc à très bientôt sur parolesdeleaders.com.

Marie-Laure Soulié : A bientôt, et merci.